Akkor kell sokat költs marketingre, ha nem jó a terméked. Akkor kell sokat költs fizetésre, ha nem jó a munkahelyed.

Ebben a témában viszonylag egyszerűen látom a helyzetet. A pénz nagyon fontos része a munkának – de van jópár legalább ennyire fontos másik paraméter is. Az, hogy kikkel dolgunk, milyen érzés bemenni reggel, hogy viselkedik a cég és a főnök velünk szemben, mit tanulunk és mennyire lehetünk büszkék a munkánk eredményére.

Extrémnek tűnhet, de egy cég minőségét szerintem legkönnyebben a fluktuáció mértékén lehet lemérni. Amelyik cég nem tudja megtartani a munkatársakat, ahol gyorsan cserélődik a stáb, ott mindig van oka ennek és ez legtöbbször nem a fizetés. Ha pedig a csapattal gondok vannak akkor elég hamar a termékkel vagy szolgáltatással is lesznek.

Téged mivel veszítenek el? #startupcoelho

A céges kultúra túléli a csapatokat, ezért sokkal olcsóbb nem elrontani mint utólag helyrehozni.

Ez egyszerre a legjobb és legveszélyesebb része is a cégépítésnek. Menet közben amikor épül a cég, legtöbbször nincs idő ezen elmélkedni. Rakja a cégvezető az embereket mint almákat egy kosárba. Igyekszik jókat választani, nem csak szakmailag de emberileg is. Viszont egy-egy romlott alma is becsúszik néha. És az az egyetlen romlott alma egy egész kosárnyit tönkre tud tenni. Ha ezt nem vesszük észre időben, akkor könnyen okozhat akár helyrehozhatatlan károkat.

Egy barátom nemrég mesélte, hogy egy fejlesztő az addig lelkes és pozitív csapatból hogyan csinált undok és romboló hozzáállású, mindennel elégedetlen csapatot. Ezután hiába mondtak fel az emberek egyenként, az újak mindig gyorsan megtanulták a helyi szokásokat és átvették a csapat hozzáállását. Már senki nem volt ott az eredeti csapatból, de soha semmi nem volt jó nekik és ellenségesen álltak a többi csapathoz. Végül egyszerre, az összes pozícióra új embert felvéve és a megromlott csapatból mindenkit elküldve sikerült csak helyreállítani a rendet és a pozitív működést.

Figyeljünk a csapatok egészségére. Mindig vannak intő jelek, legtöbbször látjuk a problémát, de csak ritkán kezeljük kellő sürgősséggel. #startupcoelho

A legtöbb nagy cég legfeljebb marketing szlogenek szintjén innovatív. De mi is az innováció?

Amikor innovációról beszélünk, akkor mindig valami nagy és szexi és világmegváltó dologra gondolunk. AZ ÖTLETRE ami mindent megváltoztat. Pedig szerintem nem így működik. A kérdés az, hogy hány aggyal működik egy cég és az emberei hány százalékától képes egy jó ötletet befogadni.

De minél nagyobb a cég, annál kevésbé működik ez. Sokkal egyszerűbb egy kis csoport ötleteit irányadónak tekinteni és a szervezet nagyját végrehajtásra használni. Ha a cég top managementje kell eldöntse, hogy a sok befutó ötletből mit valósítsanak meg, akkor nagyon hamar megcsömörlenek az alulinformált marhaságoktól. Erre könnyű azt reagálni, hogy inkább ne is gondolkodjon a többség, úgysem ért hozzá.

A probléma szerintem két kulcsfontosságú elemből fakad. Egyrészt az informáltság hiányából – mindenki csak arról tud gondolkodni és ötletelni, amiről eleget tud. Másrészt a túlzott centralizálásból. Ha minden ötletet a szervezet legtetejéig kell elvinni, akkor ott túl sok és túl távoli ötletből kellene válogatni.

Szerintem az innováció alapja a decentralizáció és a magasabb szintű informáltság megteremtése, a kiteljesedését pedig a nagyobb fokú felelősség és döntési szabadság támogatja. #startupcoelho

Minden nap engedj el az érzelmi hitelekből egy kicsit.

Minden nap érnek minket jó és rossz dolgok. Mondanak nekünk szépet és rosszat, tesznek értünk vagy ellenünk, akaratlanul is befolyásolják mások az életünket. Idő kérdése, míg valaki egyszer mínuszba csúszik nálunk. Ha ezeket gyűjtjük és beépítjük, akkor minden emberi kapcsolatunk időzített bomba lesz. Meg kell tanulnunk minden nap egy kicsit elengedni és megbocsátani.

Egyetem után kicsi csapatommal két évig építettünk egy céget. Végül nekem betelt a pohár és elmentem Finnországba, hátrahagyva mindent. Fél évvel később a céget eladta a csapat. Nem kaptak érte sokat, nem volt jó exit, de valami azért mindenkinek jutott. Kivéve nekem. Még szólni is elfelejtettek. Ezt elég unfairnek éreztem. Örihari. Mikor pár évvel később hazaköltöztem, még friss volt az emlék. De végül elmentem egy kávéra egyikükkel. A kávézásból megbocsátás és közös munka lett. Együtt csináltuk a játékcéget, majd az NNG-t. Az ő zsenialitása nélkül nem sikerült volna így. Több mint egy évtizedig dolgoztunk együtt, azóta újra a legjobb barátom, pedig volt egy pont amikor én kivágtam volna az életemből.

El kell tudjuk engedni sérelmeinket, hogy új esélyt adhassunk annak aki megérdemli. #startupcoelho

Cégmérettől függetlenül mindig akad valaki, aki szerint ezt ekkorában már nem lehet így.

Egy céget két irányból lehet építeni. Lehet az emberek köré szervezni a feladatokat és a feladatokra felvenni embereket. Az első típusú szervezet erőssége, hogy mindenkiből a legtöbbet hozza ki és teret nyit a tehetségnek, itt az érték az egyének képessége. A másodiknak az előnye, hogy könnyű managelni, mert kevesebbet vár el mindenkitől és számonkérhetőbb. Itt az érték a szervezet tervezettsége és a folyamatok.

Hogy meddig lehet az elsőt és mikortól muszáj a másodikat? Igazából nincs a kettő között betonfal. Van olyan vezető, aki már két főnél is folyamatokat szeretne írva látni és vagdosná az egyének szárnyait. És vannak olyan jól működő többezerfős cégek, ahol az egyén értéke számít és a folyamat másodlagos. Aki azt állítja, hogy olyat nem is lehet, attól meg szoktam kérdezni: Miért, próbáltad?

Én olyan céget szeretek építeni, ami az emberek köré épül és azt szeretem hinni, hogy megfelelő emberekkel ez működik is. Volt, amikor ezt jobban sikerült, volt amikor kevésbé. Hogy ez mennyire fontos? Ha ez az egyetlen vezérelv megváltozik egy cégben, akkor az szinte teljes stábcserét szokott okozni. A kétféle szervezet szögesen eltérő emberekből építkezik. #startupcoelho

A legjobb embereid nem NEKED, legfeljebb VELED fognak dolgozni.

Nagyon fontos szerintem, hogy egy cég hogyan viszonyul a csapatához, egy vezető a beosztottaihoz. Ha sikeres céget akarunk felépíteni, akkor a csapatot nem lehet a cég tulajdonaként, gépként vagy erőforrásként kezelni. Úgy gondolkodom, hogy jó esetben a csapat és a vezetőség sok szempontból egy szinten van, hiszen közösen dolgozik egy célért és társként működik együtt. Bár mindenkinek más a feladata ebben, más a felelőssége, más problémán kell gondolkodnia, de én abban hiszek, hogy egy CEO és egy junior tesztelő is egymásért dolgozik. Ehhez szorosan kapcsolódik az is, hogy egymásnak kölcsönösen elszámolással és nyitottsággal tartozunk. A cég állapota, stratégiája és eredményei pedig mindenkire tartoznak.

Ezzel sokszor borzoltam is a tulajdonosok és vezetőtársak idegeit. Tőlem a cégben bárki szinte bármit megkérdezhetett és ha időm engedte, akkor elmondtam, megmutattam, elmagyaráztam. Az, hogy a céget mindenki magáénak érezze azon múlik, hogy vezetőként te minek érzed azt. Ha te is az övéknek is érzed a céget, akkor egészen máshogy fogsz viselkedni velük. Ahogy egy hajón, úgy egy cégben sem csak a kapitánynak fontos, hogy ne fussanak zátonyra. #startupcoelho

Ha azt szeretnéd, hogy valaki annyira fontosnak érezze a céged sikerét, mint a tulajdonosa, akkor tedd azzá.

Alapítóként, tulajdonosként nagyon fontosnak érezzük a cégünk sikerét. Mindent megteszünk érte és másoktól is ezt várjuk el. Keressük a csapatunkban az odaadást, felelősségvállalást, kemény munkát. Ha mi mindent beleadunk, akkor miért ne tenné ezt meg mindenki. Amit viszont néha elfelejtünk, hogy mindenki más csak a melóból veszi ki a részét, a sikerből csak mi, tulajdonosok részesülünk.

Ha azt szeretnénk, hogy a cég keménymagja olyan erőbedobással dolgozzon mint mi, akkor ültessük át őket a saját oldalunkra. Adjunk nekik tulajdonrészt, kezeljük őket együtt szinten magunkkal, társalapítóként és fejlődjünk együtt.

Sok rossz és kisiklott példa van erre is hazánkban. Nézzünk utána annak, hogy mi működik, mi nem. Kössük időhöz, adjuk utólag, ne járjon vele szavazat és találjuk ki, beszéljük meg az összes ‘mi lesz ha’ verziót.

A legfontosabb talán, hogy nem az számít, hány százalékunk van a tortából, hanem az, hogy mekkora a torta. #startupcoelho

Fizetést csak felfelé tudsz módosítani, lefelé soha.

Mindig elleneztem a túlóra elszámolást és kifizetést. Sosem éreztem azt, hogy az embereket órában érdemes mérni és azt kell jutalmazni aki munkaidőben kevésbé halad, aztán bennmaradt este netezni. Ezért sokáig inkább fizetésben jutalmaztuk azokat, akik az átlagnál többet és jobban dolgoztak.

Ha valaki előlép csapatvezetőnek és egy évig kidolgozza a belét a cégért? Nyilván baromi nagy fizut adunk. De mi van ha aztán visszalép csapatvezetőből vagy visszavesz a tempóból és nem rakja már bele azt az extrát? Sajnos kemény lecke volt, hogy fizetést csökkenteni sem jogilag, sem motivációs szempontból nem lehet. Sőt, ha valakit egyszer túláraztunk és utána évekig nem kapott emelést, akkor nagyon demotivált lett. Hiába keresett lényegesen többet mint mások azonos tudással és munkával, úgy érezte, hogy őt nem becsüljük meg.

Hogy mi a jó megoldás? Talán az erősebb bónusz amikor jól teljesít, külön pótlék amikor éppen csapatot vezet és erősen kontrollált túlóra fizetési rendszer? Valószínűleg ezek kombinációja. Sokat segíthetnek a belső próbaidők és annak a tisztázása, hogy mit miért kap. De ha már létrejött egy szerencsétlen szituáció, azt utólag már szinte lehetetlen feloldani. #startupcoelho

Egy cégben minden ember ügyfelet szolgál ki. És ez legtöbbjük esetében nem a vevő.

Amikor először kérdeztem csapatvezetőket, hogy nekik ki az ügyfelük, a sales kollégák kivételével a többség közölte, hogy neki nincs. Ő pénzügyes, HR-es vagy fejlesztő, nem beszél ügyfelekkel. Ez rávilágított egy fontos gondolkodásbeli problémára.

Sokszor a csapatok elfelejtik, hogy igenis van ügyfelük – legtöbbször más csapatok a szervezetben, akik nekik a munkát adják. Ha rájuk nem ügyfélként gondolnak, akkor általában nem is igyekeznek kiszolgálni őket. Nem kérdezik meg, hogy mit szeretne, milyen formában kéri az eredményt – vagy ami a legfontosabb, elégedett-e ügyfélként?

Egyszer egy saját eszközzel megmértük a csapatok közti feszültségeket. A leggyengébben teljesítő csapat (2 pont az 5-ös skálán) vezetője azonnal fel is mondott. Végül maradására bírtuk és leültettük beszélni azokkal a csapatokkal, ahonnan a legtöbb kritikát kapták. A beszélgetések eredményeként bevezettünk egy ticket rendszert, hogy a belső ügyfeleik mindig informálva legyenek a folyamatban lévő ügyeikről. Fél évvel később a csapat hatalmas javulással, átlag fölötti visszajelzést kapott.

Ha ügyfélként kezeli egy csapat azokat, akikkel együtt dolgozik, akkor sok súrlódás megelőzhető. #startupcoelho

Powered by WordPress.com. Sablon: Baskerville 2, Anders Noren fejlesztésében.

Fel ↑