Ha minden felvetés ellen van kifogás, akkor abból egy helyben toporgás lesz.

Van egy gondolkodási üzemmód, amikor ötleteket lövünk le. Erősek vagyunk, fel vagyunk vértezve kifogásokkal és egyetlen változás sem juthat az a pajzsunkon. Páf-páf-páf. Életünk árán védjük a kialakult status quo-t, minden létező világok legjobbika nem szorul változásra. Biztos én is csinálom, de ha máson látom, akkor felrobbanok.

Volt már, hogy egy meetingen minden ötletem lepattant egy csapatról. Egyikre sem született alternatíva, csak kifogás, hogy miért nem lehet, hogy rosszul sikerülne és hogy legjobb lenne semmit nem csinálni inkább.

Aztán rájöttem, hogy a hiba bennem van. Nem beszéltem eleget arról, hogy mi elől kell menekülni, miért kell változni, mi a célja a változásnak, mi fenyeget, ha nem változunk.

Változtatni a legtöbben nem szeretnek. Legyen szó céges stratégiáról, szervezetről vagy akár hétvégi programról. Ami már egyszer ki lett találva, azon senki ne változtasson. Ahhoz, hogy a csapat tudjon és akarjon változtatni, először a vezetőnek azt kell megértetni, hogy a status quo fenntarthatatlan. Nagyobb kell legyen a félelem az egy helyben toporgástól, mint amennyi jöhet a változással.

A változás azzal kezdődik, hogy elfogadjuk a status quo fenntarthatatlanságát. #startupcoelho

Nehéz utasokat találni a vonatra ami sehova sem megy.

Sok posztot olvastam cégvezetőktől, akik nem tudták megtartani a kollégákat. Ami rosszabb, hogy amíg igen, addig nagyon vigyáztak, hogy minél kevesebbet tanuljon a kolléga, mert féltek, hogy azonnal elmegy és csinál saját céget. Hónapok óta gondolkodom, hogy vajon miért van ez – mindkét oldalról. És az jutott eszembe, hogy én minden céghez úgy toboroztam csapatot, hogy volt egy nagyobb és hosszabb távú vízió, egy cél, hogy hova megyünk majd együtt. És ha van egy cél a szervezet számára, abból következhet cél az egyének számára is. Ha most egy három fős cég vagyok, akkor egy újonnan csatlakozó kollégának a személyes célja legfeljebb a havonta megkeresett fizetés tud lenni. De ha van egy célom, mondjuk az, hogy száz fős nemzetközi csapatot építek, akkor neki is ‘jut’ cél, amit érdemes maradnia. Ennél már csak az a jobb, ha ezeket a személyes célokat is még tudjuk fogalmazni és átbeszélni, kitűzni a lépéseit és feltételeit. És akkor hirtelen nem nekem dolgoznak az emberek, hanem VELEM egy közös célért.

Ha nincs célod cégként, akkor a csapattagjaidnak sem lesz célja veled. #startupcoelho

A céges kultúra túléli a csapatokat, ezért sokkal olcsóbb nem elrontani mint utólag helyrehozni.

Ez egyszerre a legjobb és legveszélyesebb része is a cégépítésnek. Menet közben amikor épül a cég, legtöbbször nincs idő ezen elmélkedni. Rakja a cégvezető az embereket mint almákat egy kosárba. Igyekszik jókat választani, nem csak szakmailag de emberileg is. Viszont egy-egy romlott alma is becsúszik néha. És az az egyetlen romlott alma egy egész kosárnyit tönkre tud tenni. Ha ezt nem vesszük észre időben, akkor könnyen okozhat akár helyrehozhatatlan károkat.

Egy barátom nemrég mesélte, hogy egy fejlesztő az addig lelkes és pozitív csapatból hogyan csinált undok és romboló hozzáállású, mindennel elégedetlen csapatot. Ezután hiába mondtak fel az emberek egyenként, az újak mindig gyorsan megtanulták a helyi szokásokat és átvették a csapat hozzáállását. Már senki nem volt ott az eredeti csapatból, de soha semmi nem volt jó nekik és ellenségesen álltak a többi csapathoz. Végül egyszerre, az összes pozícióra új embert felvéve és a megromlott csapatból mindenkit elküldve sikerült csak helyreállítani a rendet és a pozitív működést.

Figyeljünk a csapatok egészségére. Mindig vannak intő jelek, legtöbbször látjuk a problémát, de csak ritkán kezeljük kellő sürgősséggel. #startupcoelho

A legjobb embereid nem NEKED, legfeljebb VELED fognak dolgozni.

Nagyon fontos szerintem, hogy egy cég hogyan viszonyul a csapatához, egy vezető a beosztottaihoz. Ha sikeres céget akarunk felépíteni, akkor a csapatot nem lehet a cég tulajdonaként, gépként vagy erőforrásként kezelni. Úgy gondolkodom, hogy jó esetben a csapat és a vezetőség sok szempontból egy szinten van, hiszen közösen dolgozik egy célért és társként működik együtt. Bár mindenkinek más a feladata ebben, más a felelőssége, más problémán kell gondolkodnia, de én abban hiszek, hogy egy CEO és egy junior tesztelő is egymásért dolgozik. Ehhez szorosan kapcsolódik az is, hogy egymásnak kölcsönösen elszámolással és nyitottsággal tartozunk. A cég állapota, stratégiája és eredményei pedig mindenkire tartoznak.

Ezzel sokszor borzoltam is a tulajdonosok és vezetőtársak idegeit. Tőlem a cégben bárki szinte bármit megkérdezhetett és ha időm engedte, akkor elmondtam, megmutattam, elmagyaráztam. Az, hogy a céget mindenki magáénak érezze azon múlik, hogy vezetőként te minek érzed azt. Ha te is az övéknek is érzed a céget, akkor egészen máshogy fogsz viselkedni velük. Ahogy egy hajón, úgy egy cégben sem csak a kapitánynak fontos, hogy ne fussanak zátonyra. #startupcoelho

A brandünk minőségét nem a legjobb hanem a legrosszabb pillanataink határozzák meg.

Először Amerikában találkoztam anno az Uberrel, de Londonban szerettem igazán beléjük. Mert hibáztak. A kocsi bár nagy volt és szép, büdös volt benne, a sofőr eltévedt két fontos londoni látványosság között, nem talált oda csak negyedórás kitérővel. Egy csillagos reviewt adtam. Öt percen belül jött az üzenet, hogy kivizsgálták az esetet, visszaadták a különbözetet, bocsánatot kértek és a következő fuvarból adtak kedvezményt. A sorok közül az is sejthető volt, hogy nem lesz hosszú karrierje a sofőrnek, ha így folytatja. Ezzel tettek hívővé.

Máig kísért az az érzés is, amikor cserben hagytam egy ügyfelet. Nagy volt a gond több projecten, meghoztam a nehéz döntést, hogy melyik projectet áldozzuk fel melyikért cserébe. Irtózat fájdalmas és szégyenteljes érzés volt valakit cserbenhagyni, aki bízott bennünk. Mert ilyenkor nem csak egy céget hagyunk cserben, hanem embereket, akik hittek bennünk, akik számítottak ránk és bíztak bennünk. Később persze igyekeztünk jóvátenni, de ez kb annyit ért mint megcsalás után a bocsánatkérés. Nem sokat. Ez is egy drága lecke volt.

Nem azon mérettetünk meg, amikor minden jól megy, hanem azon, hogy hogyan kezeljük ha minden kisiklott. #startupcoelho

Julika néni az óvodában megtanította nekünk hogy árulkodni csúnya dolog. Ezzel egy életre megnehezítette az eszkalációt.

Minden üzleti kapcsolat egyben személyes kapcsolat is – legyen az cégen belül vagy cégek között. És bár vállunkon érezzük az üzleti érdekek súlyát, sokszor a kapcsolat személyessége áll a működésünk útjában. Nem szeretünk konfrontálódni, árulkodni még annyira sem. Pedig ha egy kooperáció elakad, nem úgy működik, ahogy elvárjuk, akkor mindkettőre szükség lesz. Először arra, hogy a kritikánkat megfogalmazzuk a másik fél felé majd ha ez nem használ, akkor eszkaláljunk és a főnöke felé is, egészen addig lépkedve felfelé, míg meg nem oldódik a probléma.

Legtöbbször már a kritikát sem jól adjuk. Hallottuk persze, hogy dícsérni mindenki előtt, szidni privátban, de ha hetek vagy hónapok óta gyűlik a kimondatlan elégedetlenség, akkor néha kiborul a bili. Egy indulatos, félrecsúszott eszkaláció pedig akár maradandó sérülést is okozhat a munkakapcsolatban. #startupcoelho

Egy cégben minden ember ügyfelet szolgál ki. És ez legtöbbjük esetében nem a vevő.

Amikor először kérdeztem csapatvezetőket, hogy nekik ki az ügyfelük, a sales kollégák kivételével a többség közölte, hogy neki nincs. Ő pénzügyes, HR-es vagy fejlesztő, nem beszél ügyfelekkel. Ez rávilágított egy fontos gondolkodásbeli problémára.

Sokszor a csapatok elfelejtik, hogy igenis van ügyfelük – legtöbbször más csapatok a szervezetben, akik nekik a munkát adják. Ha rájuk nem ügyfélként gondolnak, akkor általában nem is igyekeznek kiszolgálni őket. Nem kérdezik meg, hogy mit szeretne, milyen formában kéri az eredményt – vagy ami a legfontosabb, elégedett-e ügyfélként?

Egyszer egy saját eszközzel megmértük a csapatok közti feszültségeket. A leggyengébben teljesítő csapat (2 pont az 5-ös skálán) vezetője azonnal fel is mondott. Végül maradására bírtuk és leültettük beszélni azokkal a csapatokkal, ahonnan a legtöbb kritikát kapták. A beszélgetések eredményeként bevezettünk egy ticket rendszert, hogy a belső ügyfeleik mindig informálva legyenek a folyamatban lévő ügyeikről. Fél évvel később a csapat hatalmas javulással, átlag fölötti visszajelzést kapott.

Ha ügyfélként kezeli egy csapat azokat, akikkel együtt dolgozik, akkor sok súrlódás megelőzhető. #startupcoelho

Minden céget a belső kommunikáció tart egyben.

Amikor még alig huszonegy évesen a Nokiához kerültem sw fejlesztőként, akkor jót röhögtem azon, hogy a kockázatelemző meetingen felkerült legfontosabb rizikóként a kommunikáció.

Pár évvel később, már újra itthon, ahogy a kis cégünk átlépte a húsz-harminc főt, hirtelen minden kezdett elromlani. Addig mindenki mindig mindenről azonnal tudott. Egy épületben, egymáshoz közeli szobákban ültünk, amit nem beszéltünk meg a szobában, azt megbeszéltük cigizés közben. Egészen addig. De ahogy nőtt a csapat, ez egyre kevésbé működött. A csapattal együtt nőtt az információ mennyisége és komplexitása. Ami még fájóbb, hogy a személyes egy az egybe kommunikáció nem lineárisan, hanem exponenciálisan nő a csapatmérettel. Azaz muszáj volt újragondolni a belső kommunikációs csatornákat.

Minden megoldásunk csak egy-két évre oldotta meg a problémát. Ahogy nőtt a cég, minden nagyobb szintlépésnél a belső kommunikációhoz is hozzá kellett nyúlni. Ne feledjük: Az egyénekből a kommunikáció alkot csapatot. #startupcoelho

Powered by WordPress.com. Sablon: Baskerville 2, Anders Noren fejlesztésében.

Fel ↑