Egy startup öt éves üzleti terve annyit ér, mint Kolumbusz Kristóf útvonalterve India felé.

Egy startup általában új piacokat, ötleteket, üzleti modelleket próbál. Olyasmivel akar sikert elérni, amit abban a formában még senki nem próbált. Azaz oda hajózik el, ahol még nincs térkép. Ha lenne hozzá térkép és útmutató, akkor kereskedelmi flották és japán turistacsoportok is járnának arra – ergo nem lehetne egy kis startupnak esélye sem a sikerre.

Tervre persze szükség van – még jó Kristófunk sem hajózott ki terv nélkül. De túlzottan nem fontos, hogy mit terveztünk, mert a valóságot úgyis csak akkor látjuk meg, ha odaérünk hozzá. Ezért nem érdemes túlzottan hinni a saját tervünk pontosságában. Kevés dolog mosolyogtat meg jobban mint egy nagyon magabiztos üzleti terv.

Az üzleti tervnél sokkal fontosabb kitalálnivalója is van a legtöbb startupnak. Például a unit economics, az üzleti modell vagy a partner stratégia. #startupcoelho

Az a favágó akinek nincs ideje megélezni a fejszét, sosem lesz sikeres.

Sokszor hallottam vezetőktől, hogy nincs idejük embert keresni, mert nem győzik a napi munkát, el vannak havazva. Volt, amikor igyekeztem hagyni őket, volt, hogy több mint egy éven át. Volt, hogy igyekeztem helyettük keresni – de nekik a jelölteket megnézni sem jutott soha idejük. Volt, hogy belekényszerítettem őket abba, hogy felvegyenek valakit. De nem jutott idő a betanítására. Amíg a vezetőnek fontosabb prioritás volt, hogy ő maga tüzet oltson és hősiesen napról napra túléljen, mint a csapat bővítése, addig ezek a helyzetek végtelenítve fennmaradtak.

Ha egy vezetőnek a csapat bővítésére és építésére nincs ideje, akkor jó eséllyel nem is lesz soha. #startupcoelho

Az életben sosem azt kapod, amit megérdemelsz, hanem azt amit kialkudsz magadnak.

Pár napja egy zsírmenzán ettem gyorsan, zsírosat, magyarosat. Előttem álló nénike kimaxolta az adott pénzért megszerezhető adagot. A nagyobb húst ha lehetne aranyom, még egy kicsi elfér a tányérba kedveském, jól az aljáról szedje ha kérhetem. Közben azon gondolkodtam, hogy ezzel az egész életet jól összefoglalta.

Bármilyen jó a céged, annyi fizetésemelést kapsz, amennyi jut. Akkor jutsz el tréningre, ha eszébe jutsz annak aki a döntést hozza. Akkor kapsz lehetőséget előléptetésre, ha ha valaki a te neved dobja be. (Persze, túlzok kicsit.) Beszállító önként nem kínál olcsóbb árral, vevő nem kezd magától többet fizetni, csak mert javult a szolgáltatásod. De ha kérsz, ha szólsz, ha javasolsz, akkor általában tud kicsit több jutni.

Ha másoktól várod azt, hogy a te érdekedet a sajátjukkal szemben képviseljék, akkor könnyen csalódni fogsz. #startupcoelho

A legtöbb nagy cég legfeljebb marketing szlogenek szintjén innovatív. De mi is az innováció?

Amikor innovációról beszélünk, akkor mindig valami nagy és szexi és világmegváltó dologra gondolunk. AZ ÖTLETRE ami mindent megváltoztat. Pedig szerintem nem így működik. A kérdés az, hogy hány aggyal működik egy cég és az emberei hány százalékától képes egy jó ötletet befogadni.

De minél nagyobb a cég, annál kevésbé működik ez. Sokkal egyszerűbb egy kis csoport ötleteit irányadónak tekinteni és a szervezet nagyját végrehajtásra használni. Ha a cég top managementje kell eldöntse, hogy a sok befutó ötletből mit valósítsanak meg, akkor nagyon hamar megcsömörlenek az alulinformált marhaságoktól. Erre könnyű azt reagálni, hogy inkább ne is gondolkodjon a többség, úgysem ért hozzá.

A probléma szerintem két kulcsfontosságú elemből fakad. Egyrészt az informáltság hiányából – mindenki csak arról tud gondolkodni és ötletelni, amiről eleget tud. Másrészt a túlzott centralizálásból. Ha minden ötletet a szervezet legtetejéig kell elvinni, akkor ott túl sok és túl távoli ötletből kellene válogatni.

Szerintem az innováció alapja a decentralizáció és a magasabb szintű informáltság megteremtése, a kiteljesedését pedig a nagyobb fokú felelősség és döntési szabadság támogatja. #startupcoelho

Cégmérettől függetlenül mindig akad valaki, aki szerint ezt ekkorában már nem lehet így.

Egy céget két irányból lehet építeni. Lehet az emberek köré szervezni a feladatokat és a feladatokra felvenni embereket. Az első típusú szervezet erőssége, hogy mindenkiből a legtöbbet hozza ki és teret nyit a tehetségnek, itt az érték az egyének képessége. A másodiknak az előnye, hogy könnyű managelni, mert kevesebbet vár el mindenkitől és számonkérhetőbb. Itt az érték a szervezet tervezettsége és a folyamatok.

Hogy meddig lehet az elsőt és mikortól muszáj a másodikat? Igazából nincs a kettő között betonfal. Van olyan vezető, aki már két főnél is folyamatokat szeretne írva látni és vagdosná az egyének szárnyait. És vannak olyan jól működő többezerfős cégek, ahol az egyén értéke számít és a folyamat másodlagos. Aki azt állítja, hogy olyat nem is lehet, attól meg szoktam kérdezni: Miért, próbáltad?

Én olyan céget szeretek építeni, ami az emberek köré épül és azt szeretem hinni, hogy megfelelő emberekkel ez működik is. Volt, amikor ezt jobban sikerült, volt amikor kevésbé. Hogy ez mennyire fontos? Ha ez az egyetlen vezérelv megváltozik egy cégben, akkor az szinte teljes stábcserét szokott okozni. A kétféle szervezet szögesen eltérő emberekből építkezik. #startupcoelho

Ha egy cég három éve nem növekszik az a cégvezető hibája. Ha öt éve, akkor a tulajdonos hibája.

Tech iparban nőttem fel, és annak az egyik fontos alapszabálya ez: Vagy nősz, vagy meghalsz. Szinte minden tech szektor ugyanazon a fejlődésen megy keresztül és szinte minden technológia kb tíz év alatt egyediből commodity lesz, azaz olcsó, sok helyről elérhető, értéktelen. Minden valamirevaló új témában megjelenik idővel rengeteg konkurens, kiéleződik a harc és aki gyorsabb és többet költ, az nyer idővel. Vagy nősz, vagy meghalsz. Ez egy kegyetlen, embertelen, senki kedvéért nem lassító iparág.

Ha egy cég megakad és nem nő, az könnyen a végét is jelentheti pár év alatt. Ha a cégvezető nem tud vagy nem akar ilyenkor kitörni a pillanatnyi status quo-ból, akkor hamarosan a cég tulajdonosainak kell kimozdítani a céget ebből – általában vezércserével. #startupcoelho

Cégvezetőként ha gúzsba köt a felelősségtudat annak a cég issza meg a levét.

Gyorsan növekvő tech cégeket építettem egész karrierem alatt. A mai globalizált világban egy ilyen cég vagy felfelé vagy lefelé megy, csak az biztos, hogy gyorsan. Az egyik legkomplexebb témának mindig a felelősséget éreztem. A cégvezető többszáz vagy többezer család megélhetéséért felel. Mindeközben egy nagyon komplex sakkjátszmát játszik. Kevés adatból stratégiát tervez, próbálja megtippelni az eredményeket, kiszámíthatatlan kockázatokat vállal.

A paradoxon: Úgy lehet felelősen vezetni, ha el tudjuk felejteni a felelősséget. Aki előtt többszáz család lebeg, az nem mer kockáztatni. Anélkül pedig nem tud cselekedni, fejlődni és növekedni a cég. Néha vezetőként bele kell vágni egy merész tervbe, ami ha rosszul sül el, akkor sok családot érint majd. De ha nincs merész terv, akkor szinte biztos a bukás.

Ha tíz-száz millió euróról és többszáz munkahelyről van szó, akkor azt muszáj csak egy számként kezelni. Tudnunk kell a sakkjátszmára koncentrálni.

De bárhogy osztunk és szorzunk, végül ott van a súlya minden meghozott döntésnek. És amikor egy nap nyolcvan embert kellett egyszerre elküldeni, akkor bármennyire logikus és szükséges volt a cég túléléséhez, azért csak nem aludtam hetekig. #startupcoelho

Minden céget a belső kommunikáció tart egyben.

Amikor még alig huszonegy évesen a Nokiához kerültem sw fejlesztőként, akkor jót röhögtem azon, hogy a kockázatelemző meetingen felkerült legfontosabb rizikóként a kommunikáció.

Pár évvel később, már újra itthon, ahogy a kis cégünk átlépte a húsz-harminc főt, hirtelen minden kezdett elromlani. Addig mindenki mindig mindenről azonnal tudott. Egy épületben, egymáshoz közeli szobákban ültünk, amit nem beszéltünk meg a szobában, azt megbeszéltük cigizés közben. Egészen addig. De ahogy nőtt a csapat, ez egyre kevésbé működött. A csapattal együtt nőtt az információ mennyisége és komplexitása. Ami még fájóbb, hogy a személyes egy az egybe kommunikáció nem lineárisan, hanem exponenciálisan nő a csapatmérettel. Azaz muszáj volt újragondolni a belső kommunikációs csatornákat.

Minden megoldásunk csak egy-két évre oldotta meg a problémát. Ahogy nőtt a cég, minden nagyobb szintlépésnél a belső kommunikációhoz is hozzá kellett nyúlni. Ne feledjük: Az egyénekből a kommunikáció alkot csapatot. #startupcoelho

Egy cég nem mindig tud együtt nőni minden csapattaggal.

Sokan képzelik úgy, hogy egy startup alapító csapata és első alkalmazottjai lesznek majd annak vezetői. Minden programozóból legalább részlegvezető, minden könyvelőből CFO és minden rendszergazdából CIO lesz. Egy nagy boldog csapat egy tündérmesében. A valóság sajnos nem olvasta ezt a mesét, így lehetnek eltérések.

Az első, hogy szinte minden alapító csapatból az első években valaki zajosan távozik. Az intenzív egymásrautaltság és extrém feszültségek kihozzák a világnézeti és emberi különbségeket és ezerszeresre nagyítják azokat.

A második, hogy nem mindenkit hajt az ambíció és támogat a képessége abban, hogy vezetővé váljon. Az induló csapattól a felnőtt cégig rengeteg tanulnivaló akad. Aki ezeket mind időben vagy kevés bénázás mellett meg tudja tanulni és a szervezettel változni, az nőhet csak vele.

A harmadik, hogy mindenkinek más jelenti a végállomást, mindenki máshova igyekszik eljutni. Így míg valaki még javában pakolná a húst a levesbe, más már szedné azt tányérba és enné mielőbb.

Minden startup életében adódnak ilyen helyzetek. Hogy belehal vagy túllendül rajtuk, azon is múlik, hogy a csapattagok el tudják e fogadni különbözőségüket és higgadtan, fair módon tudják e kezelni a szituációt. #startupcoelho

Powered by WordPress.com. Sablon: Baskerville 2, Anders Noren fejlesztésében.

Fel ↑