Egy tech cégnek nem a pozíciója, hanem a sebessége határozza meg a sikerét.

A globális piacon versenyezve nem könnyű pozíciókat kiépíteni. Lehetetlen egyszeri erőfeszítéssel helyzetbe kerülni. Bármit is tervezünk, a termékünk vagy szolgáltatásunk sosincs ‘készen’. Hosszú távon az tud talpon maradni, aki gyorsabban tud változni, fejlődni. Viszont csak az tud gyorsabb lenni, aki többet és okosabban tud elkölteni. Aki mielőbb profitábilis növekedési pályára tud állni úgy, hogy ebből növelni tudja a jövőbe befektetett munkát és emellett változásra nyitott szervezetet épít. #startupcoelho

Vagy emberekből építesz céget, vagy munkakörökből.

Vagy a cég működését szervezed a meglévő emberek és képességeik köré, vagy egy megtervezett szervezetet töltesz fel oda passzoló emberekkel. Egy kis cég az emberek köré, az ő erősségeik és gyengéik köré épül. Ez teret ad egyéni képességeiknek és jól tolerálja a gyengéiket. Nem az alapján osztod el a feladatokat, hogy papíron mi logikus, hanem hogy ki miben jó. Nincsenek írott munkakörök és folyamatok, a munkát kézből kézbe adják, nem esik a padlóra.

De egy ilyen szervezet nem skálázható. Ahogy nő a cég, úgy válik egyre komplexebbé a felelősségek tisztázása, egyre sűrűbbé a súrlódások. Időt nyerhetünk ha több egymással együtt dolgozó kis törzzsé alakítjuk a céget, amik belül továbbra is tudnak emberek köré szerveződni. De előbb-utóbb eljöhet az a pont, hogy egy jól megtervezett géppé kell alakítani a szervezetet. Egy ilyen váltás alapjaiban rázza meg a céget, hiszen egészen más típusú embereket igényel a két szervezet. Nem kizárt, hogy emiatt pár év alatt szinte mindenki lecserélődik majd.

Meddig lehet ezt megúszni? Mindig lesz aki azt mondja, hogy egy ekkora céget nem így kell vezetni, aki az átalakítás mellett érvel. Vajon csak ők nem tudják, hogyan lehetne? Vagy elkerülhetetlen az átalakulás? #startupcoelho

Kevés dolog születik meg egy növekvő szervezetben nehezebben, mint egy újabb vezetői szint.

A legnehezebb része az exponenciális növekedésnek az, hogy az egyre több embert nem lehet ugyanúgy vezetni már. Egy átlag vezető kb hét beosztottal tud érdemben dolgozni, egy jó szervezetben átlagban négy-öt jut minden vezetőre. Azaz minden alkalommal ahogy a szervezet négyszeresére nő, egy újabb vezetői szintre lesz szükségünk. 4-5 főnél mindenki tud mindent, a főnök koordinál, mindenki dolgozik. Mire 20-30 főre nő a cég, már kell legyen egy teljes csapatvezetői réteg. 80-120 fő körül már kell egy középvezetői réteg is. És így tovább. De az ilyen átmenetek roppant fájdalmasak. Kiből jön létre ez a szint? Új, külső arcok vagy a csapatból felemelt vezetők? Vagy nem értenek a szakmához vagy nem értenek a vezetéshez? Ki tud együtt nőni a céggel és ki ragad meg egy szinten?
Minden ilyen réteggel felborul az összes addig kialakult folyamat is, változnak az erőviszonyok és a döntéshozás is. Ezért az exponenciális növekedés sokszor folyamatos káosz. #startupcoelho

Minden szervezeti elakadás mögött áll egy emberi elakadás.

Ha megoldod az emberi problémát, megoldódik a szervezeti probléma. Ezt egy világcég HR vezetője mondta nekem. És bizony sokszor eszembe jutott az évek alatt. Néha pedig arra jöttem rá, hogy vezetőként én magam vagyok az az ember. És néha az én elakadásom az volt, hogy nem akartam megoldani egy emberi problémát. Sokszor abban bízva, hogy hátha majd az idő vagy a világ valahogy megoldja azt. Általában persze ez nem így működött. #startupcoelho

Ne unikornis, hanem csótány legyél ha tudsz

Azokat a cégeket, akik pár év után már milliárd dolláros cégértéket tudnak felmutatni, unikornisnak hívják. Egy amerikai startup szerencsés helyzetben van. Ha kellően szexi a koncepció és jó nevű a csapat és profik a pitchelésben, akkor sok pénzt tudnak bevonni, akár úgy is, hogy nincs bevételük, sem konkrét tervük a bevételre. Csak arra, hogy hogyan fogják sokan használni a terméket. Ebből a sok pénzből nagyban tud játszani aminek vagy egy nagy bukta vagy egy nagy siker lehet a vége. Mondanom sem kell, hogy még amerikában is szinte mindig nagy bukta, hiába a sok pénz.

Ez innen keletről sokkal ritkább és nehezebb. Ezért itt egy másik modell működik, a csótány. Egyrészt, ebből sokkal több van, mint unikornisból. Másrészt a csótányok egy atomháború is túlélnek. Ezek azok a cégek, akik pénzt termelnek, abból nőnek és sokkal kevésbé múlik az életük a következő befektetési körtől. #startupcoelho

Egy cég csak olyan gyorsan tud nőni, ahogy a vezetője delegálni

Vezetőként, ha jó a csapatunk és jól választottunk piacot, akkor a cégünk tudna növekedni. Legtöbbször viszont pont mi vagyunk ennek a gátja. A növekedéshez szinte mindig valami újat kellene tenni. Amíg leköt minket a cég jelenlegi állapota, addig nem tudjuk elkezdeni ezeket az új feladatokat. Vezetőként kicsit jolly joker a szerepünk. Bármilyen feladatot el tudunk látni rövid távon, de nem maradhat rajtunk semmilyen feladat hosszú távon. Ha már tudod, hogy mi a fenét is csinálsz, ha már meg tudsz fogalmazni egy tevékenységet, akkor delegáld! #startupcoelho *

Minden startup előbb-utóbb kap egy hatalmas maflást.

Ebbe vagy belehal, vagy startupból vállalattá nő. Ez azért van, mert egy startup exponenciálisan igyekszik nőni. Ami – ha sikerül – fantasztikus. De előbb-utóbb akkorára nő, ahonnan már nem tud exponenciálisan nőni, legalábbis jelentős átrendeződés és piacváltás nélkül. Ahogy csökken a növekedési tempó, a startupot utoléri az a több évnyi szőnyeg alá söpört szar, amivel nem foglalkozott, mert exponenciálisan nőtt. Elsősorban a management, a szervezet és a folyamatok értetlensége. A gyors növekedés után a költségek nagy tehetetlenséggel még tovább nőnek, a hatékonyság hiánya egyre jobban érezteti hatását. Ilyenkor kell valahogy túlélni, kicsit megállni, újratervezni, rendet rakni. Bárcsak már minden startupom itt tartana 🙂

Egy vállalkozás nem űrszonda, hanem folyami hajó.

Nem lehet előre megadni a pontosan kiszámított pár paramétert, ami alapján jó pályát fog bejárni, hanem folyamatosan kormányozni kell. Nem a célpont kitűzése a nehéz, nem az ötlet a kihívás, hanem eljutni oda (vagy egyáltalán bárhova). Ehhez sokkal több kell ötletnél és víziónál. Csapatot kell építeni, napi szinten ezer dologban döntést hozni és megpróbálni tartani egy irányt, de alkalmazkodni az időközben tapasztaltakhoz.

Powered by WordPress.com. Sablon: Baskerville 2, Anders Noren fejlesztésében.

Fel ↑