Fizetést csak felfelé tudsz módosítani, lefelé soha.

Mindig elleneztem a túlóra elszámolást és kifizetést. Sosem éreztem azt, hogy az embereket órában érdemes mérni és azt kell jutalmazni aki munkaidőben kevésbé halad, aztán bennmaradt este netezni. Ezért sokáig inkább fizetésben jutalmaztuk azokat, akik az átlagnál többet és jobban dolgoztak.

Ha valaki előlép csapatvezetőnek és egy évig kidolgozza a belét a cégért? Nyilván baromi nagy fizut adunk. De mi van ha aztán visszalép csapatvezetőből vagy visszavesz a tempóból és nem rakja már bele azt az extrát? Sajnos kemény lecke volt, hogy fizetést csökkenteni sem jogilag, sem motivációs szempontból nem lehet. Sőt, ha valakit egyszer túláraztunk és utána évekig nem kapott emelést, akkor nagyon demotivált lett. Hiába keresett lényegesen többet mint mások azonos tudással és munkával, úgy érezte, hogy őt nem becsüljük meg.

Hogy mi a jó megoldás? Talán az erősebb bónusz amikor jól teljesít, külön pótlék amikor éppen csapatot vezet és erősen kontrollált túlóra fizetési rendszer? Valószínűleg ezek kombinációja. Sokat segíthetnek a belső próbaidők és annak a tisztázása, hogy mit miért kap. De ha már létrejött egy szerencsétlen szituáció, azt utólag már szinte lehetetlen feloldani. #startupcoelho

Ha egy startupnak tartósan könnyebb befektetőtől pénzt szerezni, mint ügyféltől bevételt, abból nagy bajok lehetnek.

Startupok kapcsán néha beleesünk abba a hibába, hogy akkor dicsérjük őket amikor befektetést kapnak. Nemrég egy konferencián valaki büszkén mesélte, hogy hét kör befektetést kapott eddig. Atyaég!

Azon gondolkodtam el, hogy mi is a befektetés, ha bizalmi síkon nézzük. Szerintem a befektetés az, amikor egy startup azt ígéri a befektetőknek, hogy ha megbíznak benne, pénzt adnak neki, akkor ő abból egy sikeres céget épít és azt sokszorosan visszafizeti. Azaz egy-egy befektetési kör egy-egy ígéret az alapítók részéről. Nem a célvonal, hanem a startvonal. És ha a befektetés az ígéret, akkor a cég teljesítménye, és majd egyszer az eladása (szép magyar szóval exit) az ígéret betartása. A pénzből beindult üzlet, a növekvő bevétel vagy lifetime value mind ide tartoznak. De számomra az újabb befektetési kör nem az ígéret beváltása, hanem újabb és újabb ígéretek halmozása.

Egy befektetésre érdemes céget építeni és egy befektetési kört lezárni nagy munka. De ha ez válik az elsődleges tevékenységgé, akkor ígérgetésben vagyunk csak jók, nem azok megtartásában. #startupcoelho

Ha egy cég három éve nem növekszik az a cégvezető hibája. Ha öt éve, akkor a tulajdonos hibája.

Tech iparban nőttem fel, és annak az egyik fontos alapszabálya ez: Vagy nősz, vagy meghalsz. Szinte minden tech szektor ugyanazon a fejlődésen megy keresztül és szinte minden technológia kb tíz év alatt egyediből commodity lesz, azaz olcsó, sok helyről elérhető, értéktelen. Minden valamirevaló új témában megjelenik idővel rengeteg konkurens, kiéleződik a harc és aki gyorsabb és többet költ, az nyer idővel. Vagy nősz, vagy meghalsz. Ez egy kegyetlen, embertelen, senki kedvéért nem lassító iparág.

Ha egy cég megakad és nem nő, az könnyen a végét is jelentheti pár év alatt. Ha a cégvezető nem tud vagy nem akar ilyenkor kitörni a pillanatnyi status quo-ból, akkor hamarosan a cég tulajdonosainak kell kimozdítani a céget ebből – általában vezércserével. #startupcoelho

Cég munkatársba csak akkor fektet energiát, ha elhiszi, hogy az megtérül majd.

Sokszor a hangosan elégedetlen, távozással fenyegetőző kollégák nem értik, hogy miért nem ők kapnak több lehetőséget a cégtől. Miért nem őket nevezik ki, küldik tréningre, ajánlanak MBA programot. Néha a jobhopperek nem értik, hogy miért nem kapnak vezetői lehetőséget, mélyebb szakmai témát, bizalmat.

Ha egy cég úgy érzi, hogy hosszú távon számolhat egy kollégával, akkor sokkal valószínűbb, hogy befektet a fejlődésébe. Ezért a lojalitás, a kitartás és az elkötelezettség néha megtérül. A maradók idővel előlépnek, lépésről lépésre egyre nélkülözhetetlenebbek lesznek. Ezt nem mindig és nem minden cég ismeri el – de a HBR kutatása alapján hosszú távon ők járnak jól. Persze ebben bízva nem éri meg beragadni egy rossz vagy egyenesen kihasználó, abuzív szervezetbe, nem szabad szakmailag beszorulni és egy kis családi vállalkozásban sem biztos, hogy van hová előlépni. De ezt is érdemes mérlegelni, nem csak a mindig többet ígérő, legjobb arcát mutató új állást. #startupcoelho

Ha már kifizetted a húst, ne spórolj a fűszeren.

Ami sosem fért a fejembe, hogy miért a kicsi tételeken igyekszik sok cég spórolni, ezzel jelentősen rontva a legnagyobb költségének, a munkaerőnek a hatékonyságát.

Létező példa, hogy a nyomtatópapíron spórol egy cég, ezért a recepcióstól kell azt kérvényezni. Könnyen belátható, hogy nagyságrenddel többe kerül mindenkinek az ideje mint a papír.

Amin viszont sokkal kevesebbet gondolkodunk, hogy egy IT cégnél mind a munkaeszközök, mind a munkakörnyezet egy nagyságrenddel kevesebbe kerül mint a bérek.

Egyszer megmértük (stopperrel), hogy mivel töltik a fejlesztőcsapatok a napjukat. Kiderült, hogy az idő egyharmadát a számítógépre várakozva töltik. Átlag ‘loaded coston’ számolva kb havi 200-300eFt/fő elpazarolt munkaidőt jelentett ez. A teljes géppark upgrade kb egy hónap alatt terült meg munkában, mégis sok vita volt, mire sikerült pénzt fektetni bele.

Az ilyen költségeket sose önmagukban próbáljuk értelmezni és faragni. Vessük össze őket a bértömeggel. Ha egy cég vacak irodában tartja a drága csapatot, akkor mindössze pár százalékot spórol meg teljes költség szinten. De ennél egy nagyságrenddel többet veszít hatékonyságban. Egy jó iroda és a jó munkaeszközök a legolcsóbb és leggyorsabban megtérülő befektetések. #startupcoelho

Az a sok balatoni hekk nem fogja megsütni magát.

Ma bementem egy nagyobb fodrászatba, hajat vágatni. Közölték, hogy sajnos nincs egyetlen fodrászuk sem, de nagyon keresnek. Több fodrászat is bezárt a környéken, mert nem tudtak alkalmazottat találni.

Az utóbbi hetekben többen is (főleg programozók, nem cégvezetők vagy HR-esek) fejtették ki, hogy szerintük nincs is munkaerőhiány, csak verseny. Azon gondolkodom, hogy hol a határ a kettő között. Fodrászt, kőművest, programozót szinte lehetetlen találni. De ez már nem csak a fodrász üzlet vezetőjének fáj – hanem mindenkinek aki hajat akar vágatni. Ha egy országban nincs annyi szakember, mint amennyit foglalkoztatni tudna a piac, az már szakemberhiány? Vagy az is kell a definícióba, hogy mennyiért és milyen munkakörülmények között? Mert ingyen én végtelen programozót tudnék foglalkoztatni. Ugyanakkor a kisütésre váró hekkek, felépítendő falak és megnyírandó, pumuklifejű emberek türelmetlenül várják a sorukat. #startupcoelho

Egy cég akkor fizet sok osztalékot, ha a tulajdonosok nem bíznak a vezetőségben.

Egy cég tulajdonosi szemmel egy gép, ami száz forintból kétszázat csinál. A legbiztosabb jele annak, hogy a tulajdonosok nem bíznak a cég ilyen képességében, az az osztalék mértéke.

Ha egy cég nem növekszik és nem termel osztalékot, akkor nem is ér semmit, vegetál. Vagy a cégvezetőt vagy a tulajdonost érdemes lenne lecserélni.

Ha egy cég nem sokat növekszik, de sok osztalékot termel, az azt jelenti, hogy a tulajdonosok olyan vezetést raktak a cég élére, aki fenntartja a status quo-t, nem vállal nagy kockázatokat, hanem szépen kitermeli a pénzt amit lehet. #startupcoelho

Nem lehet minden problémát béremeléssel megoldani.

Sokan kérdezik, hogy mennyit kell évente emelni a fizetéseken. Szerintem ez nagyon attól függ, hogy mennyire jó egy munkahely. A fizetés egy belső motivációval rendelkező csapattagnál akkor van rendben, ha nem kell rá gondolnia. Ha ez megvan, akkor szinte minden más faktor megelőzi prioritásban. Fizetést emelni néha könnyebb, mint a szervezeten javítani. A javításához eszközök, elszántság és rengeteg munka kell. A baj a fizetésemeléssel az, hogy tartósan rontja a cég versenyképességét de csak rövid távon javítja a csapat motivációját.

Emlékszem amikor a cég egyszer zátonyra futott. Frissen kezdett HR vezetőnk első munkanapján feladatul kapta, hogy tizenöt százalékkal csökkentsük mindenki fizetését. Beleértve a sajátját is. Összehívtuk a kétszáz embert, elmondtuk, hogy miért kell ez. Megígértük, hogy fél év múlva megadjuk, ha túl leszünk a gödrön. Nem kényszerítettünk senkit, opcionális volt, jogilag és erkölcsileg is csak az lehetett. Nem volt retorzió ha valaki nem írja alá. Mindenki aláírta. Sikerült átvészelni a fél évet, a fluktuációt is alacsony maradt és persze mindenkinek megadtuk a tartozásunkat. Miért működött? Mert szerintem előtte is, közben is, utána is korrektek voltunk a csapattal. #startupcoelho

Nem minden cégnek kellenek mindenre nagyágyúk.

Sokan olvastuk a Netflix HR prezentációját könnyes szemmel, ábrándoztunk a Google híres project péntekéről. Még ha nem is igazak ezek, azért jólesik belegondolni. Viszont kevesen kérdezik meg, hogy miért nincs minden cégnél ilyen cégkultúra. Pedig oka van.

A HR stratégiádat már a piacválasztásod előre eldönti. Ha világpiacra fejlesztesz végfelhasználói (B2C) terméket, akkor hatalmas versenyben kell helyt állnod. Ehhez kevés, de hihetetlenül okos emberre van szükséged. Az eredeti iPhone hardvert négy mérnök tervezte. Egy világbajnok csapat nagyon drága és nagyon más környezetet és cégkultúrát igényel és tesz lehetővé.

Ha egy bérfejlesztő, kereskedő, retail, stb cég vagy, akkor nem minden munkakörre keresed a világ legjobbjait. Helyettük beéred megbízható szakemberekkel, akik lehet kicsit már megfáradtak, de minden nap beleteszik a fix munkát.

A cég amit építettem először termék-cégként kezdte, azaz csak a legjobbak kellettek. Idővel iparágat váltva fele-fele arányban saját termék és testreszabás, integráció lett a fókusz. Ezzel a csapat-igény, cégkultúra és sok minden más is változni kényszerült.

Minél tudatosabb vagy abban, hogy mit csinálsz, annál könnyebb a célnak megfelelő csapatot is meghatározd és felépítsd. #startupcoelho

Powered by WordPress.com. Sablon: Baskerville 2, Anders Noren fejlesztésében.

Fel ↑