Egy startup öt éves üzleti terve annyit ér, mint Kolumbusz Kristóf útvonalterve India felé.

Egy startup általában új piacokat, ötleteket, üzleti modelleket próbál. Olyasmivel akar sikert elérni, amit abban a formában még senki nem próbált. Azaz oda hajózik el, ahol még nincs térkép. Ha lenne hozzá térkép és útmutató, akkor kereskedelmi flották és japán turistacsoportok is járnának arra – ergo nem lehetne egy kis startupnak esélye sem a sikerre.

Tervre persze szükség van – még jó Kristófunk sem hajózott ki terv nélkül. De túlzottan nem fontos, hogy mit terveztünk, mert a valóságot úgyis csak akkor látjuk meg, ha odaérünk hozzá. Ezért nem érdemes túlzottan hinni a saját tervünk pontosságában. Kevés dolog mosolyogtat meg jobban mint egy nagyon magabiztos üzleti terv.

Az üzleti tervnél sokkal fontosabb kitalálnivalója is van a legtöbb startupnak. Például a unit economics, az üzleti modell vagy a partner stratégia. #startupcoelho

Ha még egyetlen ügyfelet sem vesztettél a terméked ára miatt, akkor túl olcsón adod.

Ez a mondás is évekig elkísért, mire el tudtam fogadni. Valahogy az volt az érzésem, hogy ha egyetlen lehetőséget is kihagyunk, akkor az kudarc. Azaz bármire kellett, bármennyire akarta és mindegy, hogy mennyi pénze volt rá az ügyfélnek, igyekeztünk üzletet kötni vele. Ez ugyan rövidtávon sikeres stratégia tud lenni. De voltak nagyon olcsón megszerzett ügyfelek, akik örökre olcsón ragadtak. Voltak ügyfélként kezelt nemügyfelek, akik nem is akarták annyira a terméket. És előbb-utóbb megtudták egymástól, hogy ki mennyit fizetett ugyanazért.

Fontos, hogy az ügyfeled is legalább annyira akarja az üzletet veled, mint te vele. #startupcoelho

Ha kevés tejre van szükséged, vegyél tejet. Ha sokra, akkor tehenet.

Van egy egyszerű ökölszabály ami sokat segített nekem abban, hogy eldöntsem, hogy egy munkakört cégen kívül, vagy belül érdemes betölteni, azaz alkalmazottat vegyek fel rá vagy inkább egy beszállítótól béreljek rá kapacitást vagy végeztessem T&M vagy project alapon. Ha egy munkakörre az idő kevesebb, mint egy harmadában van szükségem, akkor beszállító. Ha többre, akkor alkalmazott.

Nyilván sok minden árnyalja még a képet. A beszállító mindig jelentősen drágább, hiszen a ki nem töltött óráit is valakinek ki kell fizetni és profitot is termelni akar, aki kiadja, A beszállító rugalmasabb, azaz ha időszakos vagy kiszámíthatatlan az igény, azaz néha nincs rá szükségem, akkor jobb. Az alkalmazott viszont stabilabb és hűségesebb, kiszámíthatóbb és tudását a cégen belül másokkal is aktívan megosztja (jó esetben). Sokat nyom a latba az is, hogy mennyire fontos a munka. Saját terméket sokkal érdemesebb belső emberrel fejleszteni. Könyvelést viszont csak akkor érdemes házon belülre hozni, ha egy egész csapatnyi könyvelőnek tudunk munkát adni.

Néha a legdrágább opció tűnik elsőre a legolcsóbbnak. #startupcoelho

Ha saját szoftver termékeddel keresed a pénzed, akkor szoftvercég vagy és az egyik elsődleges kompetenciád a szoftver készítés kell legyen.

Sokadik szoftver startup talált meg, aki egy saját ötletre saját szoftvert szeretne piacra vinni. A sokéves tervben egyetlen fejlesztő van, de hamarosan kész a termék, így rá sincs szükség igazán.

Egy étterem úgy érzi, hogy lassan megsül a hús, ki lehet rúgni a szakácsot. Egy fogorvosi rendelőben a húsz fős legénységből mindenki recepciós és értékesítő, de nincs fogorvos, mert már kész a fog. Egy tehenészetben a legmodernebb gépek vannak, de tehén az nincs. Ezek a példák azonnal érezhetően marhaságok. De vajon miért hiszik azt leendő szoftvercég vezetők, hogy szoftver készítési kompetenciák nélkül és egy saját belső fejlesztőcsapat nélkül ez sikerülhet? Egy szoftver sosincs készen, a csapatigénye sosem csökken és nem kiszervezhető része egy szoftvercégnek.

Ha tudjuk, hogy mit adunk el, tudjuk azt is, hogy mik az elsődleges kompetenciák amiket egy belső csapatban kell felépíteni. #startupcoelho

Ha minden felvetés ellen van kifogás, akkor abból egy helyben toporgás lesz.

Van egy gondolkodási üzemmód, amikor ötleteket lövünk le. Erősek vagyunk, fel vagyunk vértezve kifogásokkal és egyetlen változás sem juthat az a pajzsunkon. Páf-páf-páf. Életünk árán védjük a kialakult status quo-t, minden létező világok legjobbika nem szorul változásra. Biztos én is csinálom, de ha máson látom, akkor felrobbanok.

Volt már, hogy egy meetingen minden ötletem lepattant egy csapatról. Egyikre sem született alternatíva, csak kifogás, hogy miért nem lehet, hogy rosszul sikerülne és hogy legjobb lenne semmit nem csinálni inkább.

Aztán rájöttem, hogy a hiba bennem van. Nem beszéltem eleget arról, hogy mi elől kell menekülni, miért kell változni, mi a célja a változásnak, mi fenyeget, ha nem változunk.

Változtatni a legtöbben nem szeretnek. Legyen szó céges stratégiáról, szervezetről vagy akár hétvégi programról. Ami már egyszer ki lett találva, azon senki ne változtasson. Ahhoz, hogy a csapat tudjon és akarjon változtatni, először a vezetőnek azt kell megértetni, hogy a status quo fenntarthatatlan. Nagyobb kell legyen a félelem az egy helyben toporgástól, mint amennyi jöhet a változással.

A változás azzal kezdődik, hogy elfogadjuk a status quo fenntarthatatlanságát. #startupcoelho

Nehéz utasokat találni a vonatra ami sehova sem megy.

Sok posztot olvastam cégvezetőktől, akik nem tudták megtartani a kollégákat. Ami rosszabb, hogy amíg igen, addig nagyon vigyáztak, hogy minél kevesebbet tanuljon a kolléga, mert féltek, hogy azonnal elmegy és csinál saját céget. Hónapok óta gondolkodom, hogy vajon miért van ez – mindkét oldalról. És az jutott eszembe, hogy én minden céghez úgy toboroztam csapatot, hogy volt egy nagyobb és hosszabb távú vízió, egy cél, hogy hova megyünk majd együtt. És ha van egy cél a szervezet számára, abból következhet cél az egyének számára is. Ha most egy három fős cég vagyok, akkor egy újonnan csatlakozó kollégának a személyes célja legfeljebb a havonta megkeresett fizetés tud lenni. De ha van egy célom, mondjuk az, hogy száz fős nemzetközi csapatot építek, akkor neki is ‘jut’ cél, amit érdemes maradnia. Ennél már csak az a jobb, ha ezeket a személyes célokat is még tudjuk fogalmazni és átbeszélni, kitűzni a lépéseit és feltételeit. És akkor hirtelen nem nekem dolgoznak az emberek, hanem VELEM egy közös célért.

Ha nincs célod cégként, akkor a csapattagjaidnak sem lesz célja veled. #startupcoelho

A legtöbb cégnek nem a versenytársakkal kellene versenyezni, hanem az ügyfeleket minél jobban kiszolgálni.

Cégvezetőként meglepően kevés figyelmet szántam a konkurenciának. Nem őket akartuk követni, mert akkor legfeljebb majdnem utolérni tudtuk volna őket. Ehelyett sokkal több időt töltöttünk azzal, hogy az ügyfeleinknek (és az ő ügyfeleiknek) mi hasznos, mi fontos, mi értékes. Értéket általában nem az képvisel, amit ugyanúgy csinálunk mint mások, hanem amiben mások és jobbak vagyunk.

Startupoknál ugyanezt sokszorosan igaznak érzem. Általában egy új témában az összes versenyzőnek együtt sincs több pár százalékos piaci résznél ha a potenciális piacméretet nézzük. Azaz nem egymástól veszik el az üzletet, csak egyikük sem tudja, hogyan mutassa meg terméke vagy szolgáltatása értékét a potenciális ügyfeleknek.

Ne másokhoz mérd, hogy hol tartasz, hanem az ügyfeleidhez. #startupcoelho

Cégmérettől függetlenül mindig akad valaki, aki szerint ezt ekkorában már nem lehet így.

Egy céget két irányból lehet építeni. Lehet az emberek köré szervezni a feladatokat és a feladatokra felvenni embereket. Az első típusú szervezet erőssége, hogy mindenkiből a legtöbbet hozza ki és teret nyit a tehetségnek, itt az érték az egyének képessége. A másodiknak az előnye, hogy könnyű managelni, mert kevesebbet vár el mindenkitől és számonkérhetőbb. Itt az érték a szervezet tervezettsége és a folyamatok.

Hogy meddig lehet az elsőt és mikortól muszáj a másodikat? Igazából nincs a kettő között betonfal. Van olyan vezető, aki már két főnél is folyamatokat szeretne írva látni és vagdosná az egyének szárnyait. És vannak olyan jól működő többezerfős cégek, ahol az egyén értéke számít és a folyamat másodlagos. Aki azt állítja, hogy olyat nem is lehet, attól meg szoktam kérdezni: Miért, próbáltad?

Én olyan céget szeretek építeni, ami az emberek köré épül és azt szeretem hinni, hogy megfelelő emberekkel ez működik is. Volt, amikor ezt jobban sikerült, volt amikor kevésbé. Hogy ez mennyire fontos? Ha ez az egyetlen vezérelv megváltozik egy cégben, akkor az szinte teljes stábcserét szokott okozni. A kétféle szervezet szögesen eltérő emberekből építkezik. #startupcoelho

A vezető feladata, hogy emlékezzen és emlékeztessen a miértre.

Egy cég bármire képes lehet, ha az emberek együtt, egy irányban dolgoznak, egy közös célért. Amikor megy egy cég, tele van mindenkinek a keze, pörög a kerék. Ilyenkor szinte úgy tűnhet, hogy nincs is éppen szükség a vezetőre. Minden feladat le van osztva, mindenki tudja a dolgát, akár felülről jövő beleszólás és irányítás nélkül is.

De a vezetőnek ilyenkor is fontos szerepe van. Neki kell a miértet, a célt életben tartania, és ha már nem is kellenek nagy és hirtelen kormánymozdulatok, azért erős kézzel de finoman tartania kell az irányt. #startupcoelho

Powered by WordPress.com. Sablon: Baskerville 2, Anders Noren fejlesztésében.

Fel ↑